Trabajadores mexicanos ganan la propiedad de una planta llantera después de tres años de huelga

Historia de una lucha obrera victoriosa contra la transnacional Continental Tire

Versión al español del reportaje de Jane Slaughter publicado en Labor Notes (2 y 3 de abril de 2013). Labor Notes (Notas Obreras), desde 1979 es una organización sin fines de lucro y una red para activistas sindicales. Esta revista mensual informa sobre noticias y análisis acerca de la actividad laboral o los problemas que enfrenta el movimiento obrero. Con sede en Detroit, Michigan, y con una oficina en Brooklyn, Nueva York, en sus páginas se aboga por una revitalización del movimiento sindical en unidad con el movimiento social para la democracia sindical.

“Si los dueños no la quieren, hay que trabajarla nosotros”. Cuando una fábrica cierra, la idea de que los trabajadores se vuelvan dueños de ella, es una idea que sale a relucir pero usualmente muere.

Los obstáculos para comprar la planta, inclusive una planta con problemas, son grandes y una vez entrando de nuevo al mercado los nuevos trabajadores-dueños se enfrentan a todas las presiones que ayudan a la compañía irse a la quiebra en primer lugar. La mayoría de las cooperativas son pequeñas, como el colectivo de taxis en Madison o una panadería en San Francisco.

Ahora en México esta cooperativa gigantesca se dedica a hacer llantas desde el 2005. La fábrica compite en el mercado mundial con mil 50 copropietarios y paga los mejores salarios y pensiones que cualquier otra fábrica de neumáticos.

Tomando en cuenta que esta victoria es virtualmente desconocida en los Estados Unidos, unos amigos de Guadalajara insistieron en que yo fuera a El Salto, Jalisco, para ver como la cooperativa de TRADOC estaba trabajando.

Su presidente –quien fue secretario general del sindicato cuando Continental Tires era la dueña de la planta– habló en un taller en la Conferencia de Labor Notes 2010 (realizada en Dearborn, Michigan, a las afueras de Detroit, en abril de ese año). Jesús “Chuy” Torres es uno de los más impresionantes sindicalistas que he conocido, aunque ya no es formal u oficialmente un sindicalista. Aun así, todavía, “Nuestra clase, es la clase trabajadora”, me dijo.

Lejos de decir “ya tenemos nuestro patrimonio”, los trabajadores de TRADOC mantienen la solidaridad de clase con trabajadores de otras empresas que tienen conflictos con sus patrones.

Es difícil decidir que es más sorprendente, el cómo los trabajadores de Continental convirtieron en productiva una planta cerrada y obtener los derechos sobre ella durante una campaña de mil 141 días, o cómo pudieron sobrevivir y prosperar desde entonces. En cualquier caso, necesitamos celebrar estas victorias.

Abriendo las puertas cerradas de la fábrica

Tomar la planta, no fue idea de los trabajadores. La compañía de llantas Continental Tire propuso venderles la fábrica después de la tremenda presión que ejerció el sindicato de los trabajadores, una vez que los dueños no querían saber nada con la planta.

Pero para llegar a ese punto los trabajadores tuvieron que luchar durante tres años con su huelga, y eso es algo que en los Estados Unidos llamamos una “Campaña Integral”. Los trabajadores dicen que no fue una sola estrategia, sino también una combinación de presiones implacables.

La compañía de neumáticos Continental, con sede en Alemania, es la cuarta empresa más grande del mundo en la manufactura de neumáticos. Ésta compró una fábrica en El Salto, a las afueras de Guadalajara, en el occidente de México, en 1998, intentando producir principalmente para el mercado americano. Cuando primeramente fue construida por la compañía mexicana Euzkadi en 1970, esta era la planta más avanzada en la fabricación de neumáticos en Latinoamérica. Aun así era la más moderna a principios del 2000.

Pero las plantas mexicanas que manufacturan neumáticos se estaban cayendo en ese tiempo como moscas: Goodyear, Uniroyal. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) ha causado que la llanta se importe al extranjero el triple entre 1996 y el año 2000. En Firestone, el sindicato propatronal de trabajadores acepto un recorte de 25 por ciento del salario, tareas polivalentes, y el trabajo de 7 días a la semana para prevenir el cierre total.

La mayoría de los sindicatos en México son sindicatos sólo de nombre, organismos laborales corporativos sometidos al gobierno cuyas funciones son cobrar las cuotas de sus agremiados y controlar a los trabajadores.

Pero la planta de Continental tuvo una historia diferente. Los trabajadores tuvieron que formar desde 1935 un sindicato independiente o sindicato “rojo”, el SINDICATO NACIONAL REVOLUCIONARIO DE TRABAJADORES DE EUZKADI (SNRTE). Una historia que orgullosamente cuenta el sindicato es la historia cuando Fidel Velázquez* líder máximo de la corrupta Confederación de Trabajadores de México (CTM) gubernamental, se presenta en su asamblea en 1959 y pide que la negociación del Contrato Colectivo de Trabajo (CCT) se ponga en sus manos. Velázquez fue expulsado de la reunión "por ser indigno de estar presente en una asamblea de trabajadores."

En el año 2001, los trabajadores eligieron a Chuy Torres y la planilla roja que se presentó como plataforma de resistencia a la embestida de la Continental. Los directivos empezaron a recortar gastos agresivamente desde el momento que compraron la planta al mismo tiempo que cerraron una fábrica de la misma compañía en otro estado. La compañía trajo a un gerente con experiencia en destrucción de sindicatos, José Neto Carvalho, quien anuló muchas conquistas sindicales en Portugal.

Carvalho envió una carta a la casa de cada uno de los trabajadores exigiéndoles que trabajaran 7 días a la semana durante 12 horas al día con reducción salarial, trabajando más rápido, y recortando personal, borrando la antigüedad laboral, y acabando con el transporte de la compañía que los transportaba a los trabajadores hacia la planta.

Salvador (Chava) Hernández, ahora ya retirado, recuerda y dice: “Nosotros veíamos una cosa y la compañía decía lo contrario. Nosotros estábamos haciendo 14 mil llantas al día. Y la compañía decía que no estaba vendiendo y que se estaba yendo a la quiebra económica. Y los supervisores nos amenazaron durante meses.”

Pero los miembros sindicales se reusaron a alterar su contrato. Ellos no creían lo que los altos ejecutivos decían sobre que la planta era improductiva; los gerentes también estaban al tanto de las diferencias entre sus propios salarios y los de los trabajadores de Continental en Alemania y Estados Unidos: ya que un trabajador de Continental mexicano ganaba $25.00 dólares diarios.

El cierre impactante

En la tarde del 16 de diciembre del 2001 los trabajadores de la sala de calderas fueron a la planta y encontraron una notificación que decía: Cerrado.

Ellos hablaron inmediatamente a los líderes del sindicato. Los guardias sindicales protegieron la maquinaria de que nadie se la llevara. Dos días después se convocó a una asamblea, con casi todos los 940 trabajadores que laboraban allí.

El alto mando de la patronal les insistió a los trabajadores que tomaran su liquidación y se fueran a casa. De hecho, los gerentes contrataron un grupo de trabajadores que trataran de convencer a los otros trabajadores, prometiéndoles un monto de diez mil pesos (mil 100 dólares) por cada trabajador que persuadieran. A este grupo se le prometió que sería recontratado una vez que la planta volviera a abrir.

Cuando esta farsa se dio a conocer, se confirmó lo que los líderes del sindicato sospechaban, que el verdadero plan de Continental era deshacerse del sindicato, no de la fábrica. Porque era el único sindicato independiente (no patronal) en esta industria.

Los trabajadores votaron para pelear en contra del cierre de la fábrica y que este acto era ilegal porque los directivos de la compañía había actuado repentinamente, sin seguir los procedimientos de una notificación legal y más aun sin probar que la compañía no era redituable. Torres vio que realmente no podía hacer cambiar de opinión a los ejecutivos de Continental, pero él estaba decidido a darles la pelea como ellos nunca habían imaginado.

Entonces el sindicato oficialmente empezó la huelga afuera de la planta cerrada. Un mes después, cuatro mil trabajadores, familiares y simpatizantes caminaron por casi 8 kilómetros desde el edificio del Ayuntamiento de El Salto hasta las puertas de la fábrica para colgar las mantas rojinegras. Bajo la ley mexicana estos colores representan una huelga y no se les permite a los patrones sacar nada de la planta durante la huelga (este es uno de varios aspectos donde la ley laboral mexicana es superior a la ley en USA).

Un día antes Continental había mandado 100 camiones de carga a la propiedad intentando sacar las 70 mil llantas que estaban almacenadas. Había puesto guardias armados en el techo tomando video. En menos de 30 minutos, 200 trabajadores y sus familiares fueron a la planta a obstruir el paso.

La consigna sindical que estaba a puerta de fábrica decía “¡Ni un solo tornillo saldrá de aquí!” Lo que los trabajadores demandaban era simple: Que Continental cumpliera con el contrato laboral y mantener la planta trabajando.

Hacia la capital

Una semana después, los trabajadores empezaron una marcha hacia la ciudad de México, capital de la república mexicana, tomando una ruta semicircular que les tomo casi 800 kilómetros (usaron camionetas y autobuses casi todo el camino) pasando por otros 7 estados donde otros trabajadores estaban en lucha.

Ellos tuvieron grandes reuniones públicas solidarias con trabajadores de General Motors, Nissan, General Tire y Volkswagen. Algo que sobresalió de este movimiento fue una reunión con los campesinos de San Salvador Atenco (Estado de México), quienes estaban peleando exitosamente contra el gobierno porque éste quería hacer un aeropuerto en sus tierras. El líder de los campesinos les regalo un machete como prueba de su amistad.

A lo largo de este tiempo, el sindicato obtuvo una reunión con el presidente Vicente Fox, un hombre de negocios que su elección en el 2000 había entusiasmado a las corporaciones para reprimir a sus empleados. Los trabajadores demandaban que el gobierno nacionalizara la planta de llantas, como lo había hecho recientemente con grandes ingenios azucareros. Fox les ofreció conseguir un buen arreglo monetario para su indemnización con la empresa Continental, pero Torres le dijo que lo que ellos querían eran sus empleos de vuelta.

Cuando los trabajadores llegaron a la ciudad de México ya tenían más de diez mil simpatizantes esperándolos en el Zócalo capitalino, que es la plaza principal de la ciudad de México.

Solidaridad internacional

Mientras tanto el sindicato buscaba apoyo internacional. El sindicato de Continental en Charlotte, en Carolina del Norte, no los apoyó; ya que los directivos amenazaron a los líderes locales que si los apoyaban, sus plantas cerrarían, aunque de todas formas terminaron cerrándolas.

Torres dijo que la única ayuda que obtuvieron del sindicato de Continental de Carolina del Norte fue una consigna de lucha que decía: “El sindicato durará un día más que Continental”. En los Estados Unidos ésta consigna muy a menudo ha sido un sustituto de estrategia, pero en México resonó en los trabajadores que tenían diferentes herramientas de ataque contra la compañía. Lo mismo pasó con el sindicato de la industria química en Alemania que representaba a los trabajadores de Continental. El consejero de Continental dijo abiertamente que el término “Solidaridad Internacional” no significaba nada para él.

Pero la SNRTE encontró otros contactos solidarios. Chuy Torres pertenece a un grupo socialista que tiene vínculos en Europa. Esos contactos ayudaron a la SNRTE a concretar una reunión con líderes sindicalistas de otras plantas de neumáticos y otras fábricas en España. El Parlamento Europeo aprobó una resolución condenando las violaciones de derechos humanos en México por parte de multinacionales europeas, citando a la Continental. Una pequeña delegación del sindicato hizo una reunión de 5 minutos con el director general de Continental, Manfred Wennemer, en la que Wennemer culpó a Torres del cierre de la fábrica.

Lo más emocionante fue la visita de los trabajadores de Continental a la reunión de accionistas. A través de sus conexiones de izquierda se reunieron con un grupo llamado "Accionistas críticos" que se organizaron para protestar por las violaciones de derechos ambientales y de los trabajadores en diferentes empresas. Ese grupo dio sus pases de entrada para la reunión de la delegación mexicana.

Torres dijo: "Me temblaban las piernas cuando me levanté a hablar ante más de mil accionistas". Pero después Wennemer dijo que iba a hablar con sus subordinados en México para negociar con el sindicato. Según Torres, Wennemer dijo, "Tiene que ser en México, no hay razón para que la gente venga aquí."

Esas negociaciones fueron en vano, y un año después, los mexicanos estaban de vuelta en Alemania. Esta vez Wennemer sintió la obligación de justificar el cierre de la planta de El Salto con los accionistas, llamando a los trabajadores improductivos, con un 25 por ciento de ausentismo. Torres le refutó con cifras demostrando que la planta era la planta de neumáticos más productiva del país.

El ministerio económico alemán convocó una reunión entre las dos partes, incluido el embajador mexicano. Un distinguido abogado mexicano explicó que el cierre no había cumplido con la ley. En la reunión se mostró que este era un problema internacional y demostró que las autoridades mexicanas no encontraban una solución.

En el tercer viaje de los trabajadores a Europa, en el 2004, un miembro del Congreso mexicano y un especialista universitario en derecho laboral les acompañaron. El congresista pidió a los accionistas una solución negociada y que Continental respetara la legislación laboral mexicana. Su presencia mostró a los accionistas que los círculos políticos en México estaban prestando atención a ellos. Como sucedió, el canciller alemán Gerhard Schroeder y Fox pronto se reunirían en una cumbre Europa-América Latina en Guadalajara, cerca de El Salto.

Los mexicanos y sus aliados en los grupos europeos de derechos humanos (aún sin el apoyo de los sindicatos), también estaban haciendo ruido sobre el patrocinio de Continental sobre la próxima Copa del Mundo de futbol en Alemania. En el centro de Hannover, sede de la casa-matriz de Continental, la compañía había construido un gran monumento con el símbolo de la Copa del Mundo. La campaña de los trabajadores exigió "juego limpio" en El Salto, prometiendo agitar en el Mundial si el conflicto no fuera resuelto. Algunas personas de la delegación de SNRTE 2004 pasaron volantes, mientras que otros regalaron balones de fútbol alrededor del monumento.

La democracia se propaga

Mientras tanto, los trabajadores de otra fábrica de Continental en México estaban inquietos en una planta de General Tire que se encuentra en San Luis Potosí, a 200 km de El Salto.

Habían tenido un sindicato que se complacía en cooperar con el plan de gestión para deshacerse del contrato sindical. En una dramática reunión en abril de 2003, los miembros votaron para elegir a sus oficiales y votaron por un líder que había sido despedido por resistir el acuerdo secreto.

En julio, mientras Wennemer estaba de visita en México, los trabajadores de San Luis Potosí se levantaron en huelga. Wennemer regañó al gobierno local por no usar la policía contra ellos, y despidió a su director general en México.

Y en enero de 2004, dos años después de que comenzara la huelga de El Salto, el gobierno finalmente declaró que los trabajadores ganaban la huelga, y legalmente Continental era responsable del pago de dos años de los sueldos caídos (otra faceta progresiva de la entonces legislación laboral mexicana**), una cifra que se incrementaría a medida que la huelga se prolongara.

Torres declaro: "Estimamos que la planta valía $ 80 millones de dólares". "Y el monto por los sueldos caídos era de $ 40 millones." Además de la deuda de indemnización por despido de 587 trabajadores que aún se habían negado a aceptar.

La marea estaba girando a favor de los trabajadores.

Las familias

Los trabajadores que estuvieron durante esta lucha soportaron muchas penurias. Algunos fueron a los Estados Unidos para trabajar, otras familias dependían de los bajos salarios de sus esposas. Los dueños de las fábricas locales mantenían una lista negra donde los trabajadores huelguistas y sus familiares no podían ser contratados. *** Un grupo de esposas eran fundamentales en la lucha y pasaron mucho tiempo localizando diferentes organismos y organizaciones que donaran alimentos.

Conchita Vélez de Hernández era la líder del grupo de mujeres. Su familia era la columna vertebral de los que estaban de guardia en la puerta de la fábrica. Cuando la policía amenazó a sus maridos, las mujeres fueron con el secretario de seguridad pública para protestar e invadieron la reunión de los dueños de las fábricas "para exigir el fin de la lista negra”.

Uno de los momentos más dramáticos de la huelga se produjo en abril de 2002, durante la Semana Santa, cuando la administración instó a la violencia mediante el intento de retirar los neumáticos y maquinaria fuera de la planta. Los campesinos de Atenco, quienes en su lucha protegían sus propias tierras, estaban en la fábrica solidarizándose y aconsejaron el uso de sacos de arena para levantar barricadas. Los campesinos viajaron a El Salto para apoyar la huelga. Trabajadores, mujeres y simpatizantes llenaron bolsas con tierra que pusieron enfrente de la planta.

Durante todo el conflicto, no salió ni un solo tornillo de la fábrica.

La victoria

Alemania es el segundo inversionista más grande en México, después de Estados Unidos. Torres cree que aunque el gobierno mexicano nunca fue un aliado en su lucha los políticos de alto nivel de ambas partes llegaron a considerar que era mejor acabar de una vez.

En agosto de 2004, menos de tres meses después de que el presidente Fox y el canciller Schroeder se reunieron en Guadalajara, Wennemer hizo una oferta seria. La compañía vendería a los trabajadores 50 por ciento de la planta, a cambio del pago retroactivo que la empresa les debía.

Los trabajadores recibieron su indemnización que ascendió a 230 millones de pesos para 587 trabajadores, unos 34 mil dólares para cada uno. La planta reabrió en asociación con una empresa mexicana distribuidora de neumáticos, la cual compro la otra mitad de la planta a Continental. Todos los trabajadores que se habían sostenido al finalizar la huelga tendrían sus puestos de trabajo.

Torres parece tan sorprendido por la victoria como cualquiera. Torres dijo: "El legado más importante de esta lucha es demostrar a los trabajadores cómo un pequeño sindicato podía vencer a una transnacional de la capacidad de Continental".

El 18 de febrero de 2005 la planta, ahora llamada Corporación de Occidente, fue entregada formalmente a sus nuevos propietarios.

Torres dijo "Ellos estaban apostando a que íbamos a fracasar".

Pero los trabajadores no se dejaron.

¿Podrían los propietarios-trabajadores hacer funcionar esta fábrica?

Dos trabajadoras de los mil miembros de la cooperativa de TRADOC, que construye neumáticos en México para el mercado de E.U.A. La contratación de mujeres en la planta fue uno de los muchos beneficios de la propiedad de los trabajadores. Foto: Bob Briggs.

Un neumático no es sólo un pedazo de goma con un agujero en él. Esto lo aprendí cuando estuve en la cooperativa de trabajadores que hace los neumáticos Cooper en El Salto, México. Un neumático es un producto sofisticado que se produce a través de una cadena de procesos químicos, un montón de maquinarias golpeando el caucho, y todavía la intervención de la mano del hombre.

Un trabajador de inspección señaló que todos los neumáticos se han probado bajo condiciones extremas y en carretera, además señaló: "Si no, podría matar a la gente". Y añadió que prácticamente "mantener los neumáticos en óptimas condiciones, de seguro salva nuestros puestos de trabajo."

Estos trabajadores se declararon sin trabajo durante tres años, durante la huelga que en última instancia condujo a la fundación de su cooperativa. Ellos han fabricado los neumáticos como trabajadores-dueños desde 2005. Son vendidos en los Estados Unidos y México y ahora se están pagando ellos mismos los más altos salarios en la industria del neumático.

¿Cómo funciona una cooperativa de trabajadores con mil 50 miembros? Ya es bastante difícil para los trabajadores como propietarios tener éxito en cualquier aspecto, ya que cualquier empresa que compite en un mercado está sujeta a la misma forma de reducción de costos como una empresa capitalista. Los trabajadores se ven obligados a martillarse ellos mismos y reducir su propio sueldo o ser conducidos a la quiebra. Y la mayoría de los trabajadores aquí tienen sólo educación de escuela secundaria.

Sin embargo, la cooperativa TRADOC (Trabajadores Democráticos de Occidente) está prosperando. Los trabajadores-propietarios entusiastas han modernizado sus instalaciones, aumentando la productividad y la calidad a través de su trabajo calificado. Esos factores, junto con sus precios bajos sin duda han hecho posible que puedan competir en el mercado mundial.

Dueños renuentes

Los trabajadores de la huelga de Continental Tire 2001-2004 se convirtieron en propietarios renuentes. Cuando lucharon en contra del cierre de la planta de la multinacional alemana sólo pedían a los propietarios que la planta se reabriera. Al final, Continental se rindió y ofreció vender la mitad de la empresa a los trabajadores, y la otra mitad a su antiguo distribuidor Llanti Systems.

“Le dijimos a Llanti Systems: Ustedes compran la planta y sólo tienen que contratarnos como trabajadores y nos pagan nuestro salario de vuelta”, recuerda Jesús Torres, quien era entonces el presidente del sindicato en la huelga. "Para nosotros, ese habría sido nuestro mayor triunfo para reabrir la planta y mantener nuestros trabajos. “Pero ellos dijeron: No. No estamos locos, sabemos lo que ustedes son capaces de hacer. Estamos interesados en asociarnos con ustedes como propietarios, no como empleados.” “Así que dijimos, no hay otra salida. Bueno, tenemos que intentarlo”.

De los 940 trabajadores en plantilla cuando Continental cerró la planta en diciembre de 2001, 587 se mantuvieron. El resto, impulsado por las dificultades, había aceptado su indemnización.

El primero en entrar en la planta como propietario, en febrero de 2005, fue Salvador "Chava" Hernández, que había sido uno de los que incondicionalmente mantenía guardias del sindicato en la puerta de la fábrica. Tenía la piel de gallina.

"Era nuestra planta", me dijo. "Habíamos pasado tres años sin nada."

No había luz en el interior, por lo que los trabajadores limpiaron las telarañas en la oscuridad, chocando con las máquinas y evitando serpientes y búhos. Torres señaló que “Era un cadáver cuando entramos".

En cinco meses las máquinas estaban funcionando de nuevo y habían construido su primer neumático. "Todos corrimos para conseguir nuestra foto con el primer neumático", dijo Hernández. "Fue un neumático de camión, muchas, muchas personas trabajaron en esa rueda, cada uno haciendo un pequeño ajuste”.

Uno de los problemas que la nueva cooperativa tenía al principio era que había muchos trabajadores en la nómina, pero ellos no estaban dispuestos a que nadie se quedara fuera. También tenían un nuevo nombre de marca, Pneustone, que el público no lo sabía.

Y la ayuda que Continental se comprometió a dar nunca llegó. La compañía había dicho que vendería las materias primas de la cooperativa, comprar la producción de la planta, y dar asesoramiento técnico durante un año. Ninguna de estas promesas se mantuvo. Continental dijo que podría conseguir los neumáticos más baratos en otros lugares.

"Cuando la compañía firmó los papeles –dijo Rosendo Castillo, quien ahora está en el Consejo de la cooperativa–, decían sus gerentes: Aquí les dejamos el muertito.”

Durante los primeros cuatro años, la nueva empresa estaba en números rojos. Los primeros neumáticos se vendían a Wal-Mart muy baratos y con perdida.

Líderes de la cooperativa conocían la clave para la supervivencia que era obtener materias primas a buen precio, algo que sólo una gran empresa puede garantizar, y que sería mucho mejor si esa empresa distribuyera neumáticos en los Estados Unidos y buscaron un nuevo socio internacional.

En 2008 Cooper Tire, con sede en Findlay, Ohio, aporto nuevo capital, y ahora es dueño de 58 por ciento de la Corporación de Occidente (COOCSA) con TRADOC, cooperativa propietaria del 42 por ciento. Cooper tiene cuatro miembros en el Consejo de Administración y TRADOC tres, se pueden tomar decisiones sólo si el 75 por ciento está de acuerdo, o 100 por ciento de las decisiones importantes, tales como inversiones o ventas de activos. En otras palabras, todas las decisiones de gestión se hacen por acuerdo entre las dos entidades.

Corporación de Occidente adquiere materias primas de Cooper, y Cooper compra el 95 por ciento de la producción de la fábrica, la mayor parte para la venta en los Estados Unidos. Irónicamente, los trabajadores de TRADOC resultaron beneficiados por el cierre de una planta de Cooper en Georgia (EU) cuando compraron la maquinaria de la planta.

La creación de una llanta

Torres dice: “hacer un neumático es como hacer un pastel”. Hay recetas, bueno en realidad es un proceso químico. Diferentes tipos de hule vienen de Malasia, Guatemala y Singapur que se utilizan para diferentes partes del neumático: sus paredes y su piso. Uno de los tres mezcladores de TRADOC, donde se añade el petróleo a la goma fundida, es el más grande en el mundo, siendo de dos pisos de altura.

Steel es como se le conoce en "los neumáticos con cinturón de acero" y el nylon se enrosca en una etapa posterior. En cada paso, la consistencia de la mezcla de caucho se prueba por los técnicos y al final, una serie de controles de calidad resulta en una tasa de desecho de 1.8 a 2.5 por ciento.

El número de diferentes máquinas computarizadas que amasan o moldean el caucho es asombroso. La planta de El Salto mide casi 1 kilómetro de largo. Y al final del proceso productivo los trabajadores y las máquinas trabajan en conjunto para sacar las piezas juntas. Vi a un constructor de neumáticos llamado Carlos, quien debido a su productividad tiene uno de los salarios más altos en la planta, se mueven los ojos vagamente rápidos de colocar y tirar de las tiras de caucho de neumáticos, uno a la vez. Esto sucede 15 mil veces al día, 4.2 millones de veces en 2012.

"El hecho de que un neumático es tan difícil de construir hace aún más impresionante lo que estamos haciendo aquí", dice Torres modestamente. La fabricación de neumáticos en todo el mundo está en constante modernización y requiere una inversión constante.

Los nuevos miembros más jóvenes, los "cinturones negros" están buscando la forma de mejorar el proceso. Por ejemplo, les gustaría reducir el uso de disolventes y así evitar problemas de la piel. Ellos están al tanto de enterarse de algún nuevo producto y cuánto costaría para toda la planta, y hacer una propuesta para comprarla y aplicarla.

La estructura de la cooperativa

Uno de los logros más simples en el marco del nuevo sistema era acabar con los capataces, y Torres dijo que “fue fácil”. “Cada trabajador conoce su carga de trabajo. Ellos no tienen que ser vigilados.” Las cargas de trabajo son suficientemente modestas que algunos trabajadores terminan hasta un par de horas antes, lo cual les da tiempo para relajarse. Tampoco existe un departamento de limpieza, los trabajadores limpian sus propias áreas.

TRADOC tiene una asamblea general dos veces al año, misma que tiene el poder de veto sobre las decisiones importantes, tales como la venta de activos, la realización de inversiones, y la compra de maquinaria. Por ejemplo, la asociación con Cooper fue aprobada por la asamblea después de un intenso debate, pero con una mayoría abrumadora. Las reuniones cuentan con mucho debate, con propuestas exitosas provenientes de la base, no sólo de los dirigentes.

Día a día en el funcionamiento de la planta, el Consejo de Administración toma las decisiones. Un gerente de la planta que no es parte de la cooperativa supervisa todas las actividades, pero por supuesto no puede tomar decisiones unilaterales. Torres comenta “hasta ahora, esta estructura ha funcionado casi a la perfección.”

TRADOC tiene su propio Consejo de Vigilancia interna para revisar las finanzas de la cooperativa, sus miembros también pueden tomar parte en las decisiones de la empresa que puedan afectar a la cooperativa.

TRADOC está a cargo de la contratación y el reclutamiento de nuevos miembros de la cooperativa. Un miembro puede ser despedido sólo con el consentimiento de TRADOC, lo que ha ocurrido sólo en casos extremos.

La empresa no ha dudado en volver a contratar técnicos, ingenieros, y especialistas que trabajaron durante años bajo la antigua administración.

Uno de ellos es Gonzalo, un químico que dirige el laboratorio, fue despedido cuando la planta cerró. Volvió para entrenar a los trabajadores de producción en sus habilidades. Al principio, trabajó sin remuneración. Los miembros TRADOC promovidos desde la planta de producción para asumir cargos técnicos aprendieron rápido, dice, y le gusta su trabajo mejor ahora, ya que puede trabajar en cooperación con las personas que tienen sus ojos puestos en el futuro. "Antes, había que hacer informes, aplicar castigos", y agrego "Ahora que tienen responsabilidades saben que van a trabajar."

No hay duda de que la cooperativa tiene que ver con "trabajar más inteligentemente." Para una persona que predica los males del "concepto de equipo" y programas de cooperación obrero-patronales desde 1980 hasta 1990, fue desequilibrante ver algunos lemas conocidos resucitados bajo una estructura de propiedad diferente.

Lo más relevante del concepto de equipo es: trabajadores de vigilancia entre sí y competir para llegar a las sugerencias de ahorro de mano de obra. Cuando un trabajador dijo: "Ahora nos presionamos unos a otros para hacer las cosas bien a la primera, tuve que recordarme a mí mismo en donde estaba” ¿Pero no es esto lo que los miembros del equipo deben hacer, cuando estamos todos en el mismo lado? ¿No es de qué lado este la cuestión sino que se va hacer al respecto?

El concepto de equipo pretende fomentar la dignidad y la satisfacción de los trabajadores mediante la solicitud de las ideas de los trabajadores para aumentar los beneficios de otra persona. “Cuando los beneficios son tuyos y de tus compañeros de trabajo, la dignidad y la satisfacción puede ser real.” Un aviso en el tablón de anuncios felicitó al miembro Joel Gutiérrez por su idea que ahorra de 12 a 25 neumáticos por día de ser desechados como basura. Es el tipo de aviso que se puede encontrar en cualquier planta, pero en este caso con diferentes implicaciones.

Torres menciona: "A pesar de que algunas consignas pueden ser similares, en TRADOC, el interés colectivo prevalece." Y el colectivo puede elegir la forma de equilibrar sus diferentes objetivos notándose los altos salarios y las horas de dejar de trabajar más temprano. Rosendo Castillo miembro del consejo de la cooperativa dice que los miembros quieren invertir en maquinaria que los salvará del pesado trabajo a pesar de que esto significa presumiblemente menos puestos de trabajo a corto plazo.

Aunque es demasiado rápido juzgar con una sola visita a la planta, me encontré con un ambiente donde nadie parecía estresado, un sentimiento de competencia tranquila (aunque Carlos se estaba moviendo muy rápido). Le pregunté a un técnico del laboratorio si sentía la presión de sus compañeros de trabajo para ignorar los malos resultados de las pruebas con el fin de mantener en movimiento la producción. "No haga caso de ellos nunca", dijo solemnemente. "La responsabilidad es una forma de vida."

Los pagos, beneficios y las condiciones

Torres explico que la cooperativa comenzó con salarios iguales para todos. Esto llevó a los problemas. “Algunos dijeron: ¿Por qué tengo que trabajar más duro si al final del día, gano el mismo dinero que el resto de ustedes?” Cuando los líderes propusieron una escala salarial, la decisión fue casi unánime a favor.

Ahora hay siete niveles de remuneración de 2 a 8 con la mayoría de los trabajadores en promedio de 7.5 y muy pocos de 2 o 3, que son en su mayoría de nuevas contrataciones. Bajo el precepto de "igual trabajo, igual salario", el salario mensual se determina por el esfuerzo físico y la responsabilidad. La antigüedad determina quién puede transferirse a un trabajo abierto.

En el corredor industrial, donde se ubica la planta, lo que la fábrica paga habitualmente es de $ 192 a $ 384 dólares por mes. En TRADOC en la gama 5-7 ganan de $ 240 a $ 375 dólares por semana. Los miembros del consejo de administración obtienen el mismo sueldo que el trabajador mejor pagado.

La planta opera con el mismo horario que antes de la huelga: tres turnos de ocho horas al día (almuerzo incluido), seis días a la semana. Los trabajadores rotan por la mañana, la tarde y la medianoche turnos cada tres semanas, y sus días libres se rotan también, un día diferente cada semana. Esto significa que son sólo de dos días en una fila de una tercera parte del tiempo (el domingo es siempre de descanso). Hay algo de tiempo extra, aunque el objetivo es reducirlo.

En los Estados Unidos los turnos rotativos son considerados brutales, duros para el cuerpo al igual que para la vida familiar. En las instalaciones del sindicato, los de mayor antigüedad tienen el privilegio de elegir el turno y los que tienen menos trabajan los turnos nocturnos hasta que ya tienen cierta antigüedad. Sin embargo, Torres señala que los miembros habían sido utilizados para el sistema de rotación, y añade: "Nos regimos por el criterio de igualdad de esfuerzo."

En México, la pensión gubernamental al trabajador (el equivalente de la Seguridad Social en los Estados Unidos) se basa en lo que el empleador paga en el sistema pensionario en los últimos cinco años trabajados. Así, TRADOC paga una tasa muy elevada en esos cinco años lo suficiente para asegurar que cada trabajador tenga mil 500 dólares al mes, casi tanto como pagaban cuando estaban trabajando anteriormente. Es una jubilación muy digna, de hecho la más alta en el estado.

La ausencia de cascos y tapones para los oídos en la planta es notable. Castillo dijo: “Los líderes han tratado de decirles sobre su utilización, pero los trabajadores dicen: Yo puedo cuidar de mí mismo, yo soy el dueño.”

Como era de esperarse todo el mundo en El Salto le gustaría trabajar en la fábrica de neumáticos. Los trabajadores han mantenido las vacantes para los miembros de su familia, incluyendo a 25 hijas, las primeras mujeres que trabajan en la producción. Hablé con una joven madre con dos hijos, cuyo padre le consiguió una puesto y dice que ella planea quedarse.

El futuro

Cuando los trabajadores se hicieron cargo, Torres dijo, "sabíamos cómo hacer los neumáticos, pero no sabíamos cómo venderlos." Es por eso que necesitaban un socio capitalista, y todavía lo siguen necesitando. Pero saben que su arreglo con Cooper no puede durar para siempre.

Cooper es una empresa que está en contra de los trabajadores, después de todo. En 2012, en los Estados Unidos, bloqueó con éxito su fuerza laboral en busca de demandas profundas. Cuando TRADOC envió una carta de solidaridad al sindicato estadounidense (que nunca fue respondida), la administración de Cooper se puso furiosa.

"Tenemos una historia que no vamos a negar," Torres les dijo a los gerentes de Cooper. "Nuestra clase es la clase obrera. Somos la cooperativa. Tenemos la planta. Ustedes venden los neumáticos”.

En un futuro, TRADOC quiere estar preparado para asumir el control de las ventas que es donde hay más ganancia. La próxima Asamblea General escuchará un plan para abrir una tienda de neumáticos en la cercanía de la gran ciudad de Guadalajara.

La compañía todavía tiene que pagar dividendos a los accionistas trabajadores, pero puede ser posible, por primera vez este año, si hay ganancias, que los líderes aconsejen que se guarde una parte para futuras inversiones.

En las elecciones para el consejo de la cooperativa que se celebra cada tres años, siempre hay una lista de izquierda y una de derecha. La derecha sostiene que los miembros deben prestar atención sólo a su propia planta y pasar por alto la solidaridad con las luchas de trabajadores en otros lugares. También quieren salarios más altos, para las posiciones de "gestión" que están buscando. Hasta ahora, la izquierda ha ganado fácilmente.

Así que la cooperativa cuenta con un fondo de solidaridad, un par de dólares a la semana de salario por cada trabajador. Publican una revista bimensual de noticias laborales, Gaceta Obrera, y apoyan a trabajadores electricistas y mineros, a los trabajadores despedidos de Honda y a campesinos encarcelados por defender sus tierras.

Torres me explico que “Esto no es nuevo. Nuestro sindicato fue siempre muy solidario. Enviamos dinero a los republicanos durante la Guerra Civil Española”, en la década de 1930.

Lecciones

¿Qué podemos aprender de esta historia en curso? Se hizo una gran diferencia, pues los dirigentes de esta lucha eran y son socialistas, pocos dispuestos a vender o ceder y conscientes de la necesidad de buscar aliados internacionales. Sin ese liderazgo, el cierre de la planta habría acabado como tantas otras lo han hecho.

Pero una vez que la cooperativa empezó: es un placer relacionarse con los trabajadores, quienes realmente administran una fábrica mejor que los jefes. No sólo el control de la planta de producción, sin necesidad de supervisores, ellos vienen con ideas para mejorar la producción en los dos sentidos: más y mejores neumáticos, pero menos desperdicio en menor número de puestos de trabajo agotadores.

Con aproximadamente la misma fuerza de trabajo, la planta está produciendo 50 por ciento más de los neumáticos que antes de que se cerrara la planta. Los trabajadores han introducido nuevos mecanismos para aumentar la productividad, como lo hacen la mayoría de las empresas. Las empresas también utilizan aceleración, recortes salariales, y desprecio por el medio ambiente. Esas cosas no suceden ni sucederán en esta cooperativa.

Los líderes de TRADOC están en contacto con los trabajadores de Goodyear en Francia que también quieren hacerse cargo de su planta en forma de cooperativa. Ellos están dispuestos a compartir sus ideas y experiencias con los trabajadores que están considerando una cooperativa como opción en un conflicto industrial. Email Jesús Torres en J.Torres@ coocsa.com.

Notas en la traducción al español:

*En México, a estos “líderes” sindicales corruptos se les dice: “Charros”. El llamado charrismo sindical (sindicatos “charros”) es aquel corporativismo estatal de control obrero. Depende directa y políticamente del Partido Revolucionario Institucional (PRI); partido que representa los intereses del Estado.

** Esta parte progresiva de la Ley Federal del Trabajo (LFT), el pago de salarios caídos –es decir, el tiempo que dura un litigio laboral que debe ser pagado al trabajador si gana la demanda– prácticamente se anula con la reforma neoliberal aprobada a la (LFT) en diciembre de 2012, recién entrado el gobierno de Enrique Peña Nieto.

***La planta llantera de la hoy Cooperativa de Trabajadores Democráticos de Occidente (TRADOC), en sociedad con la Cooper Tire, se localiza en el corredor industrial de Guadalajara-El Salto. Este corredor industrial es uno de los más importantes de México, pues a lo largo se ubican grandes empresas maquiladoras electrónicas y la planta automotriz de Honda, entre otras empresas. La pequeña ciudad de El Salto está a unos 30 kilómetros de Guadalajara, aunque prácticamente está integrada a su zona metropolitana.

Mil gracias a Juan Pablo S. Sutrustigui, Fily Sutrustigui, y Bob Briggs por la traducción.